Bağlam
Klasik bütçeleme yaklaşımında şube hedefi genellikle geçmiş yılın üzerine bir artış oranı eklenerek belirlenir. Bu yöntemin sorunu şudur: iyi performans gösteren şube her yıl daha zor hedef alır, potansiyeli düşük bölgedeki şube ise ulaşılamaz hedefle çalışır. Hedef, gerçek potansiyeli değil geçmişi ödüllendirir ya da cezalandırır. Sonuçta bütçe, bir planlama aracı olmaktan çıkıp bir pazarlık konusuna dönüşür.
Yaklaşım
- Şubeler; şube yaşı, çalışma büyüklüğü ve müşteri profiline göre karşılaştırılabilir gruplara ayrıldı.
- Stratejik planlamanın hazırladığı TÜİK bölgesi bazlı büyüme oranları hedefleme sistemine aktarıldı.
- Her şube için saha potansiyel değeri hesaplandı; bireysel tarafta FİNTÜRK, KOBİ tarafında TCMB Risk Merkezi verileri kullanılarak pazar payı çıkarıldı.
- Şube büyüme potansiyeli, iş alanı bazında müşteri büyüme oranı hedefleriyle birlikte modellendi.
- Performans ölçümü, mutlak rakam yerine potansiyele göre gerçekleşme mantığına bağlandı.
Sonuç
- Hedefler, geçmiş performans yerine ölçülebilir saha potansiyeline dayandırıldı.
- Farklı büyüklük ve profildeki şubeler, karşılaştırılabilir gruplar içinde değerlendirilir hale geldi.
- Pazar payı verisi, hedefleme sürecinin doğrudan girdisi oldu.
- Bütçe süreci, pazarlık zemininden veri zeminine taşındı.
Bu vaka çalışması, projenin kapsamı ve yaklaşımı üzerinden anlatılmıştır. Kurum adı, ticari rakamlar ve performans metrikleri gizlilik yükümlülüğü gereği paylaşılmamaktadır.
Bu Projeden Kalan
Bir hedef, ulaşılabilirliği tartışılıyorsa hedef değildir. Bütçenin işlevi motive etmek değil, kaynak dağıtımını yönlendirmektir; bunun için de hedefin dayandığı varsayımın görünür olması gerekir. Şirketlerde bütçe-gerçekleşme analizi kurarken ilk sorulan soru budur: bu hedef hangi veriden çıktı?
- Finans İşlemleri Danışmanlığı — Finansal analiz, raporlama ve denetim süreçlerinde şirketinizin karar mekanizmalarını güçlendiren veri odaklı danışmanlık.