Ausgangslage
Branchenweit betraf mehr als die Hälfte des Callcenter-Volumens Karten, und die Hauptthemen waren standardisiert und wiederkehrend: Antragsverfolgung, Kampagnenfragen, Limit- und Saldoabfragen. Das Problem hatte zwei Schichten: Ein teurer Kanal trug Arbeit mit geringem Wert, und zugleich wurde der Moment des Kontakts nicht in eine Verkaufschance verwandelt. Die SMS wiederum verlor als Vertriebskanal an Wirkung.
Vorgehen
- Die Themenverteilung eingehender Kartenanrufe wurde erhoben und die standardisierte Arbeit isoliert, die digital abbildbar war.
- Die Kampagnenverfolgung — wie viele Transaktionen, wie viel Umsatz noch bis zum Ziel — wurde auf eine Maske verlagert, die der Kunde selbst einsehen konnte.
- Für die zentralen Kartendaten Limit, Saldo und Punkte wurde der kürzeste Zugriffsweg entworfen.
- Eine reaktive, proaktive und ereignisausgelöste Kampagneninfrastruktur wurde entworfen, mit orts- und verhaltensbasierten Angebotsszenarien.
- Die Plattform wurde als ein gestalterisches Ganzes behandelt, das zugleich Service- und Vertriebskanal ist.
Ergebnis
- Es entstand eine Struktur, um wiederkehrende Standardanfragen zu Karten in einen günstigeren Kanal zu verlagern.
- Die Kampagnenverfolgung ging in die Hand des Kunden über und verringerte den Anlass anzurufen.
- Die Kampagnenkommunikation wechselte von der Massen-SMS-Logik zu einer gezielten, ausgelösten Struktur.
- Die digitale Durchdringung wurde als Vertriebskanal positioniert, nicht nur als Kostensenker.
Diese Fallstudie beschreibt das Projekt über seinen Umfang und sein Vorgehen. Kundenname, kommerzielle Zahlen und Leistungskennzahlen bleiben aufgrund von Vertraulichkeitspflichten ungenannt.
Was dieses Projekt hinterlassen hat
Die Kosten eines Kanals sind zusammen mit dem Wert der Arbeit zu beurteilen, die er trägt. Ein Callcenter ist kein teurer Kanal; teuer ist, dort Arbeit zu erledigen, die ein günstiger Kanal tragen könnte. Dieselbe Analyse gilt in Unternehmen: Welcher Ihrer Prozesse liegt an einem teureren Ort, als er müsste?
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