Üç temel kaldıraç
- Alacaklar: müşteri vadesi, gecikme davranışı, kredi limiti, tahsilat disiplini ve müşteri konsantrasyonu.
- Stok: SKU bazında devir, yavaş hareket eden stok, güvenlik stoğu, satın alma lotları ve tedarik süresi.
- Tedarikçiler: sözleşme vadesi, erken ödeme iskontosu, stratejik tedarikçi riski ve satın alma pazarlığı.
Analiz neden şirket toplamından başlamamalı?
Toplam DSO veya stok günü faydalıdır fakat problemi gizleyebilir. Müşteri, ürün, ülke, satış kanalı ve SKU bazında ayrıştırma yapıldığında nakdi en çok bağlayan alanlar görünür. Örneğin şirket ortalama 65 günde tahsilat yaparken ilk beş müşteriden biri 115 günde ödeme yapıyor ve toplam alacağın %30’unu taşıyorsa, operasyonel risk ortalamadan çok daha yüksektir.
Nakit açığının finansal değeri
İşletme sermayesindeki her günlük iyileşme aynı miktarda nakit yaratmaz; satış maliyeti, yıllık satış ve ilgili kalemin tabanı dikkate alınmalıdır. Ancak parasal etki hesaplandığında operasyon ekipleri için hedef soyut bir “gün düşürme” hedefinden somut bir nakit hedefe dönüşür.
| Alan | Ölçüm | Örnek aksiyon |
|---|---|---|
| Alacak | DSO / yaşlandırma | Müşteri limiti, tahsilat ritmi, peşin/avans yapısı |
| Stok | DIO / SKU devir | Yavaş stok, MOQ, satın alma frekansı |
| Borç | DPO | Tedarikçi vadesi ve ödeme segmentasyonu |
| Nakit | CCC | Bütün döngünün finansman ihtiyacı |
Çalışma çıktısı
İşletme sermayesi teşhisi, parasal fırsat haritası, müşteri/SKU segmentasyonu, 90 günlük aksiyon planı ve nakit etkisinin 13 haftalık modele aktarılması hedeflenir. Böylece işletme sermayesi projesi yalnızca finans bölümünün değil satış, satın alma ve operasyon ekiplerinin ortak performans gündemine dönüşür.
İlk görüşmede mevcut finansal durumu, hedefi ve ihtiyaç duyulan çalışma kapsamını birlikte netleştirebiliriz.
Ön görüşme talep edin