Ausgangslage
Mit schmaler werdenden Zinsmargen wurden zinsunabhängige Erträge und Kostendisziplin für Banken entscheidend. Der zinsunabhängige Aufwand wuchs mit der Zahl der Produkte und Kunden, doch zu welchem Produkt und welchem Kunden er gehörte, war unbekannt. Und solange das unbekannt war, blieb eine Frage offen: Verdient die Bank an diesem Kunden überhaupt? Eine so offene Frage bedeutet, dass Preis- und Vertriebsentscheidungen aus dem Bauch getroffen werden.
Vorgehen
- Betriebsaufwand — Personal, laufende Kosten und Abschreibungen — wurde nach Bearbeitungsdauer und Transaktionszahl auf Produkte verteilt.
- Für jedes Produkt wurden Stückkosten je Transaktion berechnet und in die Systeme der Bank zurückgespielt.
- Die Kosten auf Kundenebene wurden aus den genutzten Produkten und den ausgeführten Transaktionen abgeleitet.
- Die Kundenergebnisrechnung entstand aus dem Vergleich des Nettoertrags je Produkt mit den Kosten.
- Die Masken für Kundenrentabilität und interne Kosten wurden modernisiert, um strategische Preis- und Vertriebsentscheidungen zu speisen.
Ergebnis
- Wie viel jeder Kunde der Bank tatsächlich einbrachte, wurde messbar.
- Produktkosten waren keine Schätzung mehr, sondern eine gerechnete Größe.
- Preis- und Vertriebsentscheidungen konnten auf Ergebnisdaten gestützt werden.
- Nachhaltige Rentabilität wurde neben dem Ertragswachstum auch über Kostentransparenz angegangen.
Diese Fallstudie beschreibt das Projekt über seinen Umfang und sein Vorgehen. Kundenname, kommerzielle Zahlen und Leistungskennzahlen bleiben aufgrund von Vertraulichkeitspflichten ungenannt.
Was dieses Projekt hinterlassen hat
Ein Institut, das seine Erträge kennt, seine Kosten aber nicht, kennt seinen Gewinn nicht. In den meisten Unternehmen rutscht der vermeintlich profitabelste Kunde nach unten, sobald die Kosten verteilt sind. Jede Preisentscheidung vor dieser Analyse ist faktisch geraten — und sie belohnt in der Regel den Kunden, der den meisten Service verlangt.
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