Ausgangslage
In vielen Banken wurden die Refinanzierungskosten der Filiale aus einem Mischsatz der Passivkosten abgeleitet. Der Fehler liegt darin, dass unterschiedliche Risiken auf einen Preis reduziert werden: Ein einjähriger Festzinskredit in Landeswährung und ein fünfjähriger variabel verzinster Fremdwährungskredit werden mit demselben Refinanzierungssatz bepreist. Die Folge: Manche Produkte sind systematisch zu billig, andere zu teuer. Die Ertragsmessung liefert dann das falsche Signal, und eine Filiale kann Anreize erhalten, ein Produkt zu verkaufen, das Geld verliert.
Vorgehen
- Die Refinanzierungskosten der Filiale wurden vom Mischsatz in ihre Risikokomponenten zerlegt.
- Festzinsprodukte wurden auf TRYIBOR/LIBOR- oder IRS-Sätze je Laufzeit gestellt; variabel verzinste Produkte nutzten Marktsätze passend zu ihrer Zahlungsfrequenz.
- Zur Steuerung der Differenz zwischen Zahlungsfrequenzen wurde vom Aktiv-Passiv-Management eine Basiskurve definiert.
- Bei Fremdwährungsprodukten wurde die Länderrisikodifferenz zwischen risikofreiem Marktsatz und den tatsächlichen Refinanzierungskosten der Bank auf einer eigenen Kurve gesteuert.
- Für vorzeitig rückzahlbare Produkte wurde eine zusätzliche Kostenkomponente zur Deckung des Wiederanlagerisikos definiert.
- Preisdifferenzierung aus der Vertriebspolitik wurde als eigener Produktmargenposten ausgewiesen, statt in den Kosten verborgen zu bleiben.
Ergebnis
- Die Produktbepreisung spiegelte die tatsächlich getragenen Risikokomponenten wider.
- Die Ertragsmessung machte Quersubventionen sichtbar, statt sie zu verdecken.
- Vertrieblich motivierte Preisentscheidungen wurden von der Kostenrechnung getrennt und transparent gemacht.
- Erfassung und Überwachung der Filial-Refinanzierungskosten wurden getrennt steuerbar.
Diese Fallstudie beschreibt das Projekt über seinen Umfang und sein Vorgehen. Kundenname, kommerzielle Zahlen und Leistungskennzahlen bleiben aufgrund von Vertraulichkeitspflichten ungenannt.
Was dieses Projekt hinterlassen hat
Ein schlecht gebautes internes Preissystem erzeugt eine schlecht gebaute Strategie, denn jeder verhält sich nach dem, woran er gemessen wird. Ist der wahre Kostenpreis eines Produkts unbekannt, ist der ausgewiesene Gewinn bedeutungslos. Das ist das häufigste Problem beim Aufbau einer Produkt- und Kundenergebnisrechnung im Unternehmen: Der Erlös wird genau gemessen, die Kosten werden im Durchschnitt verteilt.
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