Contexte
Dans beaucoup de banques, le coût des ressources de l'agence était calculé à partir d'un coût moyen du passif. Le défaut est qu'il réduit des risques différents à un prix unique : un crédit en monnaie locale à taux fixe sur un an et un crédit en devise à taux variable sur cinq ans sont tarifés sur le même coût de refinancement. Résultat : certains produits sont systématiquement sous-tarifés et d'autres sur-tarifés. La mesure de rentabilité produit alors un mauvais signal, et une agence peut être incitée à vendre un produit qui perd de l'argent.
Démarche
- Le coût des ressources de l'agence a été décomposé d'un taux moyen vers ses composantes de risque.
- Les produits à taux fixe ont été adossés aux taux TRYIBOR/LIBOR ou IRS par maturité ; les produits à taux variable ont utilisé des taux de marché correspondant à leur périodicité de paiement.
- Une courbe de base a été définie par la Gestion actif-passif pour piloter l'écart entre périodicités de paiement.
- Pour les produits en devise, l'écart de risque pays entre le taux de marché sans risque et le coût d'emprunt réel de la banque a été géré sur une courbe distincte.
- Une composante de coût additionnelle a été définie pour les produits remboursables par anticipation, afin de couvrir le risque de réinvestissement.
- La différenciation de prix décidée par la politique commerciale a été isolée en une marge produit distincte, au lieu d'être enfouie dans le coût.
Résultats
- La tarification des produits a fini par refléter les composantes de risque réellement portées.
- La mesure de rentabilité a rendu visibles les subventions croisées au lieu de les masquer.
- Les décisions de prix d'origine commerciale ont été séparées du calcul de coût et rendues transparentes.
- La saisie et le suivi du coût des ressources de l'agence sont devenus pilotables séparément.
Cette étude de cas décrit le projet par son périmètre et sa démarche. Le nom du client, les chiffres commerciaux et les indicateurs de performance sont tus au titre des obligations de confidentialité.
Ce que ce projet a laissé derrière lui
Un système de prix de cession interne mal bâti produit une stratégie mal bâtie, parce que chacun se comporte selon ce sur quoi il est mesuré. Si le coût réel d'un produit est inconnu, le profit qu'on lui attribue n'a pas de sens. C'est le problème le plus fréquent quand on construit l'analyse de rentabilité par produit et par client en entreprise : le revenu est mesuré finement, le coût est réparti en moyenne.
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