La rentabilité est un résultat comptable ; la liquidité est une condition de survie. Une entreprise en forte croissance, rentable sur le papier, peut manquer de trésorerie parce que les créances et les stocks l'absorbent. Cette tension apparaît tard au bilan et tôt en banque.
Cette mission fait de la trésorerie une variable pilotée plutôt qu'un résultat subi. On installe une visibilité hebdomadaire, on définit une discipline d'encaissement et de décaissement, et on fixe à l'avance des règles de décision pour l'excédent comme pour le déficit.
Périmètre du service
- Construction et exploitation d'un modèle de trésorerie glissant à 13 semaines
- Calcul du cycle de conversion de trésorerie (délais clients, stocks, fournisseurs) et identification des marges d'amélioration
- Redéfinition de la politique d'encaissement et de la discipline de vente à crédit
- Simplification de la structure des comptes bancaires et des flux de paiement
- Comparaison des placements, des fonds et du remboursement anticipé pour l'excédent de trésorerie
- Définition de seuils d'alerte précoce sur le risque de liquidité
Notre méthode
- Photographie de trésoreriePosition de trésorerie, lignes de crédit et échéances à venir sont réunies dans une vue unique.
- Modèle à 13 semainesUne projection glissante est construite à partir des encaissements et décaissements hebdomadaires.
- Analyse du cycleLes délais clients, stocks et fournisseurs sont calculés pour localiser l'immobilisation de la trésorerie.
- Règles de décisionL'action déclenchée à chaque niveau de trésorerie est écrite à l'avance.
- RythmeUn format de revue hebdomadaire est établi puis remis à vos équipes.
À qui s'adresse ce service
- Entreprises rentables peinant néanmoins à honorer leurs échéances
- Sociétés opérant dans des secteurs à forte saisonnalité
- Entreprises en croissance rapide finançant cette croissance par leur fonds de roulement
- Sociétés entrant en restructuration devant démontrer à la banque une visibilité crédible sur leur trésorerie
Cette page présente le cadre général du service. Pour une proposition adaptée à votre entreprise, demandez un premier entretien gratuit.
Prendre contact →Questions fréquentes
Pourquoi treize semaines ?
Treize semaines correspondent à un trimestre : la fenêtre la plus longue sur laquelle la prévision reste fiable, et la plus large où l'action demeure possible. Un budget annuel est trop lointain en situation de crise ; une vue mensuelle arrive le plus souvent trop tard.
Qui fait vivre le modèle ensuite ?
Il est remis à votre équipe financière. Les huit à dix premières semaines sont conduites ensemble, l'accompagnement se poursuivant ensuite à la demande.
Nous avons un excédent de trésorerie : est-ce pertinent ?
Oui. Pour une entreprise disposant de liquidités, la vraie question est de savoir si cet excédent rapporte davantage en dépôt, en fonds, ou en remboursement de dette.
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